CEO’s en boekhouding
Een algemene klacht van CEO’s blijkt de informatieve waarde van ‘de’ boekhouding. Veel bedrijfschefs kunnen goed cijferen, maar begrijpen weinig of niets van boekhouding. Probleem: de afwijking tussen hun eigen rekensommen en wat de boekhouding laat zien. Dus negeren zij de boeken en besluiten nogal eens op basis van onvolledige informatie. Toch kan het anders, want niets belet dat de boekhouding een basis is voor managementinformatie. De succesformule is eenvoudig: pragmatiek bij registratie en rapporteren. Het volstaat doorgaans om naast de strikt boekhoudkundige informatie wat extra gegevens te registreren en om die in combinatie met de financiële cijfers, vanuit een zakelijke insteek en terminologie te rapporteren. Bij sommige ondernemingen moet de controller daarvoor instaan, maar kleine bedrijven lossen het probleem op door al dan niet met externe hulp, enkele eenvoudige managementrapporten op de boekhouding te enten. Het is doorgaans slechts enkele dagen werk waardoor de CEO en de financiële medewerker(s) terug ‘on speaking terms’ zijn. Of hoe kleine investeringen erg goed kunnen renderen!
|
Twee lessen voor controlling: één…
Crisissen hebben ook voordelen. Zo zetten zij bedrijven aan om hun eigen functioneren kritisch te bekijken. En wat blijkt? (Te) Veel ondernemingen gebruiken enkel intern gerichte stuurparameters zoals omzet, de order pijplijn, gerealiseerde marge en of de reële betaaltermijn van klanten. Dat verklaart waarom meer dan 90% van een aantal bestudeerde ondernemingen de crisis pas één jaar na de kredietcrisis van 2007 ‘zag’. Zij keken enkel naar de eigen interne meetpunten, en die liepen achterop. Vandaar les één: gebruik meer omgevingsfactoren bij besluitvorming. Het gaat om zowel makro economische informatie als eigen geregistreerde informatie zoals concurrentie monitoring of marktonderzoek naar bestedingen bij klanten én niet klanten. Slechts een minderheid blijkt dat systematisch te doen, maar zij scoren steevast beter dan wie het niet doet.
|
en les twee
Ontwikkel scenario’s. Hoewel het vaak opduikt in literatuur en managementplannen, blijkt de discipline om met scenario’s te werken weinig verspreid te zijn. Nochtans helpen scenario’s een onderneming om snel bij te sturen. Wij kennen een onderneming die op basis van ervaring, een eenvoudig model ontwikkelde voor zijn resultatenrekening. Dat bedrijf kan een tiental parameters aanpassen zoals de omzet of de evolutie in het aantal bestellingen in een regio. Verandert één of meerdere parameters, dan worden die dadelijk doorberekend tot op niveau van onder andere cashflow en marge. Het grote voordeel is dat zij via het model ook direct het effect van tegenmaatregelen kunnen zien, zoals selectiever investeren. ‘Er is een leercurve’, zegt de CFO, ‘maar al bij de eerste stappen evolueerde ons inzicht en de kwaliteit van de besluiten.” Cathie Lesjak , CFO van IT bedrijf HP, verklaarde aan McKinsey Quarterly dat het eerste wat ze deed was het proberen te bepalen hoe slecht de business impact van de crisis kon worden, met welk effect op de financiële prestaties. “We begonnen meer ‘wat indien?’-modellen te ontwikkelen … met wat zou kunnen gebeuren en wat we dan zouden kunnen doen.” Die aanpak toonde beter de zakelijke dynamiek en gaf Finance meer zeggingschap bij de besluitname zegt Lesjak.
|